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外延增长VS内涵增长


发布日期:2019-09-13 11:43   来源:未知   阅读:

  五年之前的2009年,在美国金融危机扩散与全球经济下行的阴影笼罩之下,中国经济一枝独秀,仍旧享受着由工业化、城市化进程所带来的发展空间;三年之前的2011年,国内经济已经面临着高通胀率、人民币不断升值、房价不断上扬的各种压力,但是中国经济增速仍旧同比增长9.2%。

  2014年,国内经济发生了深刻变化,当从重量到重质,当“调结构、深化改革”成为主题词之时,对于CFO而言,一方面兼并收购可以打开外延增长的天花板,另一方面专注精益财务的内涵增长也是降低“吃水线”的利器。

  地处成都的博瑞传播600880股吧)在2009年5月23日发布公告称,3月底,博瑞传播与梦工厂全体股东授权代表裘新就收购梦工厂100%股权签订了《投资谅解备忘录》。“网游这个行业这两年在资本市场上风起云涌,博瑞传播一直在关注,也在寻找合适的时机进入,梦工厂应该说是一个契机。”博瑞传播常务副总经理兼财务总监徐晓东在2009年接受《首席财务官》杂志的独家专访时表示。

  尽管当年全球金融危机的加深给国内媒体行业也带来了较大的冲击,但博瑞传播在2009年一季度实现营业收入1.9亿元,同比增长1.5%,实现归属于母公司股东的净利润5709万元,同比增长60%。

  如今,金融危机的影响尚未完全褪去,但是国内媒体本身的变局却来得更深远一些。对于这一点,在五年前接受采访时徐晓东对此看得很清楚。“媒体这个行业的变数比较大,不像一般生产性行业连续性那么强、比较容易预算,因此对财务管理的挑战要求也比较高,特别是博瑞传播涉及的子行业也比较多。”

  2011年,对全球保险放心保)业来说,日本“3·11”地震无疑也是业界的9.0级的地震,瑞士信贷甚至预测全球保险业要咽下600亿美元的账单。然而当时作为日本最大的财险公司之一的三井住友海上火灾保险公司却对那次地震表现的相当淡定。其驻中国区总代表余晨辉表示,日本拥有相对成熟的地震保险制度,保险公司的赔付金额仍在可控范围之内,经营风险亦在可控的范围之内。在2011年年中接受本刊采访的三井住友中国区CFO郑永强也认为,“三井住友在经历过日本泡沫经济以后更趋稳健的财务战略,无疑已经成为公司面对危机时的最好保险。”

  再次采访,却恰逢马航客机失联事件。鉴于事件的敏感性,郑永强对此并不愿谈及。不过时隔三年,在郑永强口中透露的三井住友保险中国管理更加完善,秉承日企精细化管理的特点,强调以“财务效率化”为首的高效管理,和客户实现“同步安全”。

  头顶中国“报业第一股”、报业集团“网游第一股”光环的成都博瑞传播股份有限公司(以下简称为“博瑞传播”)正站在成立以来的第三个时机与选择的结点上。

  1999~2000年间,博瑞传播控股上市公司四川电器,由此完成了诞生与借壳上市。在九年之后,2009年博瑞传播以4.41亿元并购端游商成都梦工厂100%股份,走出了业务拓展中极其重要的一步。2013年,博瑞传播以10亿元收购页游No.1、腾讯旗下漫游谷70%股份,再次强势进军新媒体业务。

  五年前,就在博瑞传播开始瞄准新媒体时,《首席财务官》杂志与其副总经理兼财务总监徐晓东有过一次对话,如今博瑞传播在新媒体上的业务已经迸发。

  据了解博瑞传播现有业务主要包括:以广告、发行代理与印刷为代表的传统媒体投资运营业务;以网游为代表的新媒体投资运营业务;以及以地产租赁、电商物流、数据咨询服务与教育等为代表的其它投资运营业务。

  根据公开资料显示,2013年博瑞传播实现营业收入15.97亿元,实现营业利润4.86亿元。实现归属于母公司所持者净利润3.38亿元。虽然传统业务存在趋势性向下业务,但是以游戏为代表的新媒体业务及小贷、创意成都为代表的新项目业务对业绩贡献显著。

  就在国内报业集团们还在为“是否向移动互联转型”、“建立全媒体集群中心”而试验、六i合采今晚开奖直播忙碌时,脱胎于成都商报报业集团的博瑞传播在业界所属的上市公司中,以其坚持网游为专注点,在国内同行中成为新媒体之路的先行军。

  2014年3月中旬,博瑞传播召开了新财年的股东大会,新的对外投资并购计划中,户外广告与网游市场的平台、渠道两项成为其关注的重点。博瑞传播的身份定位锁定为“传统媒体的运营服务商+新媒体的内容供应商+文化产业的战略投资人”。

  在这次股东大会上,投资者、交易商以及行业研究员,对博瑞传播未来的外延式发展(即新的投资布局)寄予厚望。然而与以往不同的是,鉴于网游市场不断外溢的资本泡沫,博瑞传播外延式的增长和转型将有两个支点,除了网游既有投资支点外,户外广告也将在未来1~2年网游泡沫消散期内成为博瑞传播的资本拓展领域。

  从成都本土开始,博瑞传播的户外媒体资源已经完成了武汉、海南、深圳、杭州的市场扩张,“在已有的西南-华东-华中布局中,我们会考虑如何尽快完成全国市场扩展”,徐晓东这样解释博瑞传播扩张新方向。

  在徐晓东的认知里,未来转型后博瑞传播的网游业务会更像“新媒体集成商”。博瑞传播未来会加大对网游平台和渠道的收购比重,加快“新媒体集成商”主业筹建步伐。在徐晓东的计划表上,2014~2015年博瑞传播完成转型计划后,初步计算,预计新媒体投资业务将会占到70%以上,传统媒体投资业务则降到20%左右,新媒体比重会增加。

  与此同时,博瑞传播也加大了对于网游标的收购项目的把控。移动互联网使以手游为代表的网游企业成为2013年资本市场的新贵,在当年中有20家A股上市公司发起了22次网游并购,其中14次为手游收购,耗资194.69亿元,估值在15倍PE左右。而博瑞传播收购漫游谷项目,商务谈判是在2013年网游并购浪潮之前完成的,估值仅为9倍PE。“很多网游的成交存在风险和泡沫,在这个不理性的市场氛围下,交易双方都面临更大的风险”。

  徐晓东继续解释道,“在手游这个市场上我们已经储备了技术和人才优势,当大家还在追产品追团队时,我们现在可能关注更多的是渠道与平台。在移动互联网时代,内容供应商的身份定位既包括CP,也包括SP。研发+营运架构的网游的产业链,将有助于丰富我们作为新媒体内容供应商的角色定位。”徐晓东虽然没透露出更多关于游戏平台、渠道标的企业的收购细节,但从博瑞传统收购标的的选择品味和目前国内比较出色的游戏平台、渠道服务商的资本体量看,未来也许博瑞传播会在资本市场上演一出颇为精彩的“蛇吞象”大戏。

  自2000年完成重组算起,徐晓东全程见证了博瑞传播在资本市场的每次起伏变化。对于正处于转型期的博瑞传播来说,风险控制成为一道必备并且极其重要的闸门。

  首先,对传统媒体业务的风险管理。博瑞传播的传统媒体业务主要体现在印刷、发行和广告业务中。这也是博瑞传播最为熟悉的业务管理模块,运作多年所累积的熟悉度和把控度,已经在内部形成比较完备的管理机制。

  其次,对基于传统媒体衍生的投资项目,以户外广告为代表的风险管理,博瑞传播目前仍在探索,希望可以形成相对稳定的风险管控的模式。

  再次,对新媒体业务的风险管理。由于博瑞传播已在梦工厂有了5年的运作经验,很多业已形成制度化的模式可以被借鉴到未来新收购的项目中。

  除了一个基本的架构外,面对风险时,CFO们最常说的话就是“Never put all the apple in the same basket.”徐晓东也没例外,横向搭配的投资组合、产品线的分布,再加上投资重点的取舍三者构建起博瑞传播风险管理制度外的基本操作思路。

  在网游投资市场目前具有资质的标的企业期望过高、资本泡沫迭起时,博瑞传播除了关注网游平台、渠道的新标的企业外,户外广告业务成为其战略转型的第二方向,而以户外媒体为载体的经营产业链的“投资组合”,也给博瑞传播的投资者带来相对稳健的收益。

  在产品线合理布局上,梦工厂的“端游专业”出身,漫游谷“页游老大”地位,手游团队的组合也变得在情里之中。另外端游产品生命期长、页游画面表现强,网游产品各具优势,了解手游追求清新化、碎片化的特点后,产品线的融合不再需要二次成本。

  对于投资漫游谷,业内有人用“马化腾巨额套现”来形容这笔交易,但是徐晓东却有不一样的解读,因为博瑞传播看中的却是少有人关注的漫游谷500多人的研发团队,这可以有效地补足公司的短板。

  徐晓东在五年前的采访中就曾经说过,博瑞传播从本质意义上来说还是一家投资公司,这也是去不断投资和收购的本意所在,它从发展的初期开始就是以合作、投资和收购发展起来的。因此,博瑞传播对于并购的把控、文化差异的磨合都有很充分的经验。

  在梳理清晰上市公司的平台之后,博瑞传播就开始进行了有限多元化的尝试。但是形形色色的标的企业并不总是都那么令人满意,因此博瑞传播的项目团队几乎是从开始有投资意向,就强化对国有资产的保护,“所谓的投前、投中、投后,整个的投资行为包括投资、并购完成之后,你怎么去保护自己作为投资人的利益,这是个问题。”徐晓东极为认真地表示。

  首先是业绩承诺,从投资业绩角度看,签协议开始就已经意味投资进入实质阶段,必须考虑后续可能出现的种种情况,因此“对赌条款”的签订成为“自我保护”的一道门槛。“对赌条款”也称“对赌协议”,是合同签约双方对于未来不确定的情况进行的一种文本约定,在资本投资中比较常见。在徐晓东的注释中博瑞传播的“对赌条款”并不尽然体现期权合同的性质,“对赌条款是博瑞传播投资回报的一个基本保证,包括业绩承诺、估值补偿(利润补偿)、对价调整等一系列的业绩考核措施。”

  例如,漫游谷项目对赌基数是2012年实现净利润1.2亿元,2013年和2014年净利润增长率为30%。徐晓东表示博瑞传播模拟测算过不同情景下的对价调整结果,由于补偿额一般超过投资减值部分,交易市盈率不会由于业绩未达到预期而上升,即便业绩低于评估预测值30%,交易市盈率仍维持在较低水平,投资风险得到有效控制。此外,“对赌条款”既包括对“对赌”期内的业绩考核,也包括后续分步完成的收购调整。仍以漫游谷项目为例,先期博瑞传播收购70%股份,如果2014年业绩完成不低于2012年的水平,博瑞传播将以协定约定价格收购后续的30%股权,但如果没能达成,余下股权的收购就由博瑞传播选择是否继续交易。

  第二,团队稳定。通过前期的尽职调查,博瑞传播基本上对被收购方的技术骨干、市场骨干、管理骨干以及其它团队员工情况进行摸底。因此在签订意向投资协议的时候,约定在交割时,博瑞传播会对骨干团队人员进行盘点。即影响公司经营和管理的骨干人员,是作为合同交割成立的必备条件,而且对方必须保证合同中骨干团队及员工的签订不少于3年的劳动合同。在合约中体现对骨干团队员工的稳定要求,也是博瑞传播在收购标的企业时“自我保护”的重要举措,任何一场资本市场的收购最不希望看到的就是消息传开,造成骨干团队、员工的流失。此外,为了进一步留住人才,博瑞传播还会通过股权激励等方式,让骨干管理团队持股、分享公司成长的成果。

  第三,人员派驻。在保证被收购方原来正常管理前提下,合约中的“自我保护”还将派驻博瑞传播自己的管理人员。“对于收购项目我们通常至少会要派驻2~3人,包括董事长、财务总监,有时还包括业务副总,参与对方的经营管理,或者技术开发领域,来确保我们的投资安全。”徐晓东如是陈述,“在业务层面,我们派驻人员可能更多扮演的是‘知情者’角色,需要了解新产品的研发的力度、进度是不是符合我们作为投资者的预期。”

  第四,文化融合。除了合约中的“自我保护”,制度建设方层面上,博瑞传播基本上会尊重被收购方原有的管理架构,包括其企业文化,但是博瑞传播更倡导两种企业文化的交流和融合,提倡团队、人员的交流与互动。如果说前三方面体现在合约中的“规定”某种程度上是种硬性规定,那么在此方面的“自我保护”则体现出更多人文气息。以成都梦工厂与漫游谷之间的交流为例,经常的情况是梦工厂的美工或是音效等技术团队被派到北京漫游谷,亦或相反,2、3个月后再回到原来的岗位,具有团队交流的性质。众所周知,梦工厂的端游与漫游谷的页游团队都有在音效、场景设计上各自己的优势,通过这种团队的互访,不仅实现了项目间取长补短的业务交流,同时也是不同企业文化文化沟通的一种方式。随着时间的累积,新收购公司中员工的感情归属、认同,就会与博瑞传播原有体系慢慢融为一体,“这种员工交流的形式,有助于最终形成我们与收购企业间真正的融合”,显然徐晓东更满意这种情况的出现。

  除了副总经理兼财务总监的头衔之外,徐晓东的名片上增加了新的职位——全资子公司四川博瑞麦迪亚置业有限公司的总经理。博瑞传播正在面临向新媒体全面转型的第三次时机与选择的结点之时,作为亲身参与博瑞传播从无到有的徐晓东,也面临着自己的第三次起跑。

  “从1991年工作到现在,这是我第三次站在起跑线年刚刚毕业,一张白纸似地步入社会,是第一次的起跑线年转入博瑞传播,是我再次步入全新的产业;转向新媒体战略后的今天,仿佛又一次站到起跑线上。由于必须面对权重越来越大的新媒体投资业务,我会常问自己‘更大的挑战,你准备好了吗?’但无论怎样,作为一名上市公司的经营管理者,还是要在新的产业格局之下找准自己的定位,做好自己每一步的角色转换。”徐晓东在描述自己人生第三次起跑线时,眉宇间闪烁着对过往美好的回忆与未来的笃定。

  面对三个身份,徐晓东的工作上也会有侧重之分。由于公司目前采取直线式财务管理模式,对人员和资金统一管理,因此上市公司的财务管理工作占用徐晓东40%~50%的时间,“下面分子公司的工作动态及困难、资金运用等情况,我需要随时掌握;分子公司需要协调的银行、税务的问题,我们作为上市公司的总部也要给予支持、帮助协调;日常管理,包括季报、中报、年报,以及内部管理的沟通交流,我也得分出精力”。此外,徐晓东需要协助博瑞传播CEO完成诸如投资、分子公司的审批等最终决策。如果上市公司如果没有特别安排时,徐晓东才会回到分属地产租赁业务的子公司处理一些业务。

  在徐晓东的办公桌上,左边的电脑随时显示着大盘波动情况,右边堆着当天的《成都商报》,“如同逆水行舟,不进则退,资本市场需要你多看少动”,这是5年后的徐晓东依然坚持的操作底线。

  三井住友海上火灾保险(中国)秉承日企精细化管理的特点,强调以“财务效率化”为首的高效管理,和客户实现“同步安全”。

  “我们在中国的发展还是以稳定增长为方向,更强调对客户服务的品质。”三井住友海上火灾保险(中国)有限公司(以下简称三井住友保险中国)CFO郑永强如此强调。

  对于这家以企业财产险为主营业务的外资险企而言,帮助客户降低风险就意味着自身的安全。虽然和国内同类大险企相比,三井住友保险中国的规模还比较小,但和同类在华的外资险企相比,在经营和服务上都算佼佼者。根据公开资料,三井住友保险中国已经连续6年获得美国标普公司“A保险”级财务评级。2012年,在国内21家外资保险公司中,总保费收入位居第二。郑永强笑言,“我们在向两个A努力,当然这个还需要时间。”

  郑永强于2010年加入三井住友保险中国,并于2011年接受过本刊专访。时隔三年,无论是市场环境还是企业内部环境都发生了很大变化。服务品质优先、管理效率化、风险控制构成了现阶段三井住友保险中国的明显特点。

  “在客户满意度和投资回报之间更看重前者,这也是中国保监会的要求。”郑永强表示,“这不仅仅是一句口号,而是在认真地去做。”有过多家保险企业工作经历的郑永强觉得这确实是日企的不同之处。所有的险企都会在提升客户满意度、提升赔付速度和能力上下工夫,差异体现在级别上的不同。根据郑永强介绍,在三井住友保险中国,董事会每个季度都要听取关于客户满意度的报告,还设有专门的职位对报告审计监督。“不仅仅对于CFO,对所有营运环节要求都很高。被客户投诉是内部控制最大的压力。”郑永强笑道。

  及时理赔需要有强大的资金支持。郑永强坦言在母公司强大的资金背景下,压力并不是太大。“母公司一贯看好中国区业务,也一直在加大投资。三井住友保险中国的注册资金已经从2亿增加到5亿。”郑永强介绍说。从2008年开始,三井住友保险中国陆续开设了广东分公司、北京分公司、江苏分公司以及深圳、苏州和上海三个营销服务部。在郑永强看来,这不算是快速的增长,却符合公司“首先是为了客户需求而开设分公司,而非为了开拓业务”的战略思路。“最重要的是满足该地区的客户需求,提升对当地客户的服务品质。通过北京辐射整个华北地区,包括东三省;通过广东辐射整个华南,等等。这是我们的服务模式。”郑永强表示。尽管保持了稳健步伐,新公司的设立和新业务量的增加不可避免带来了压力。根据三井住友保险中国披露的年度信息,2012年末偿付能力充足率为328%,相比2011年末的453%减少125个点(2013年数据尚未公开)。

  “这两年在中国的布局已经基本完成,网点基本覆盖了客户服务的所有区域。今后在保证品质的前提下,会重点发展企业业务利润,分公司地域拓展放到其次。只要利润提高,整体的赔付能力就会增强。”在应对策略上,郑永强显得颇为从容。实际上,即使下降了125个点,三井住友保险中国的偿付能力充足率依然要远高于中国保监会规定的100%的最低限。六合生宵对应号码

  在企业不同的发展阶段,财务战略需要随时做出调整。郑永强认为,原来为了支持业务发展,财务资源对地域拓展会有很大倾斜。现在网点铺设成型,资源需要重新整合和分配。“目前我们要做的就是建立一个强大的集中化后台,用集中化的财务资源去辐射全国和服务全国。”郑永强介绍了目前三井住友保险中国主要的财务管理模式,“这个财务运作中心选在上海,因为上海、北京、广州这几大城市的成本其实都差不多,都属于比较昂贵的。设在上海总部,比较便利。”根据他介绍,财务运作中心只有不到十个人,负责全国的大部分财务工作,将分公司的财务团队降到最低,“根据监管要求,分公司至少要有两个财务人员。他们负责一些分析、报告还有当地税务联络等工作,其余工作全部放到总公司的财务后台来做。”目前,保费收集即应收账款的催收工作也在逐步向总部转移。郑永强说,由于合同都是在当地签订,这部分工作的转移需要一定时间,但目前所有支付和后台账务处理都已经可以在总部的财务中心完成。“这不仅实现了对成本的最大化控制,也实现了财务效率化。”郑永强说。

  自郑永强加入三井住友保险中国以来,日渐厘清和完善的财务架构通过财务效率化助推了管理效率化的全面提升。目前在三井住友的财务体系包括三个部门:财务部、资产管理部(资金部)和精算部。

  上文所述财务运作中心设在财务部之下,除了处理日常基础会计工作,和大部分现代企业的财务部门定位一样,三井住友保险中国的财务部的另一工作重点是通过预算和财务分析等手段演绎好Business Partner的角色。

  郑永强表示,尽管公司的资金量不算特别大,但该环节十分重要,也是中国保监会重点监管的环节。“整个保险行业对资金的风险都非常看重,一个公司走偏,就可能会是一个危险的信号,影响整个行业。从CFO的角度,应该保证公司稳定的现金流。其次也要确保公司有一定的投资回报率。流动性、安全性和获利性,是保险企业资金方面的三个大目标。有的公司顺位不同,先强调获利性,之后才是流动性和安全性。”

  “精算部门是一个保险企业最核心的技术部门,它关系着公司是否能够盈利。”郑永强这样定义精算部门的作用。“产品的定价、所有准备金的计提、偿付能力的计算、损失和盈利模型的假设等等,都是该部门负责。”郑永强解释道,“各个险种是怎样赚钱的、费率定在多少,都是由精算部决定。以人寿险举个例子,卖出一个赔偿金额10万元的意外险,费率应该是多少、卖出多少份保单才能盈利?需要精算部给出盈利假设,后期所有的工作都是根据这个假设来确定是否可行、能否真实盈利。”

  “从母公司到中国区的CEO,都一直强调公司内部效率化提升。”这是让郑永强很认可的一个企业特点。在险企,业务效率化的具体体现就在于对理赔案件的处理时间。“比如,针对企业客户的服务,一般很难做到当天报案-当天处理-当天结案,除非是个别特殊情况,三井住友保险中国是可以做到这一点的。”郑永强颇为自豪地举了几个例子,“还有一个例子就是很多公司年末关账或月末关账的时间,一般需要5天,而我们基本上是两个工作日内完成。”

  在很考验险企“内功”的跨国赔付处理上,三井住友保险中国也要求和国内赔付同样的周期,“唯一的时间差异在外币支付环节。根据目前中国的外币体系,比同样的人民币支付一般要多出两个工作日。”国内财险市场至今数额最大的一笔理赔案是发生在2013年的韩国SK海力士无锡工厂大火案件。在这笔高达9亿美元的赔付案件中,三井住友中国是13家承担赔付的险企之一。郑永强坦陈,这样突发的大理赔案件会给企业带来相当的压力,“确实超出了我们的预算范围,但公司仍然做到了快速赔付,确保了良好声誉。除了属于母公司的资金份额及时到位,我们也有比较强大的再保资金,更重要的是得益于平时良好的内控和风险管理体系。”

  三井住友保险中国之前采用RBC(Risk Base Capital)模式来计算和评估风险,现在采用了更为复杂的ERM(Enterprise Risk Management)模式。在此模式之下,企业的偿付能力成为控制重点。从2014年开始,郑永强开始兼任三井住友保险中国风险经理一职,将风险管理也纳入财务体系之下。“之前是由合规负责人来负责,对风险的管控主要是日常操作性的,在ERM系统里,则是将风险用数字量化,从偿付能力的角度来看问题,所以转移到财务体系。”郑永强介绍说。

  三井住友自2010年就开始完善内控体系,设有内控委员会,每个部门都有自己的内控流程;同时设有合规与风险管理委员会,通过内控和风控手段,将风险降到最低。“保险公司本身就是管理风险的,我们帮助企业做风险管理,也注重自身的风险管理。”在郑永强看来,对于险企而言,只要风险控制比较好,偿付能力充足,就不会发生资金上的问题。

  郑永强是个计划性非常强的人。他任三井住友保险中国区CFO之后,主导制定了财务五年规划。“从2010年到2012年,主要是完善财务架构和团队建设,这是一个规范化的过程;从2013年到2014年,是系统化的过程,除了公司本身的IT部门,还和专业软件公司合作进行信息化建设。在这样的框架之下,日常基础财务处理工作也逐渐向风险管理和资金管理过渡;2015年到2016年风险管理和创新将成为重点。”通过郑永强介绍,可以清晰看到三井住友中国几年来的财务脉络。“是科技推动了进步,我们不得不改变。”郑永强感叹说,“保险企业的系统相对落后,改变起来十分困难。有些甚至一用十几年都没有变化。”在母公司的推动下,三井住友保险中国进行了整体财务系统和业务系统的改进。而一些涉及日常业务操作和流程的核心操作系统,由中国区独立开发。

  “行业和企业都在不断进步,好多原来做不到的事情在网络时代都可以实现,比如网银省去了跑银行的麻烦。未来的财务转型会有两个重要方面,一是通过财务创新,将效率最大化。比方说,把公司往年的资金流、现金情况以及对未来的推算,做一个完善的规划,可以把手头存放的现金最小化。把所有的资金集中化,以最低的风险进行投资,这是财务部门可以通过直接干预做到的。二是善用数据分析,将公司所有数据挖掘出来,找到新的盈利增长点。”郑永强特别强调了大数据的意义,“比如对数据的挖掘。原先只是对业务险种、分公司情况等进行一些分析,现在做到对每个客户进行挖掘和分析,通过对客户的模拟,了解同类客户的情况。根据分析,给业务部门提出建议,降低风险、提高收益率。”